Jedan od zanimljivih primjera vrednovanja i procjene doprinosa menadžera predstavlja i najpoželjniji poslodavac na svijetu, kompanija Google. Naime Google je svima poznat po sjajno dizajniranim lijepim i prozračnim kancelarijama te infrastrukturi koja se nudi zaposlenima kako bi se sve njihove potrebe zadovoljile (sport, ishrana, pranje veša, odmor, razgovor, čuvanje djece itd.) a naravno sve u svrhu veće produktivnosti i kreativnih ideja. Google je u više navrata dovodio u pitanje potrebu za menadžerima i njihov stvarni doprinos u kompaniji. Kao krajnje tehnološki profilirana kompanija, gdje inžinjeri prave proizvode za sebi slične ljubitelje tehnologije, mnogi uposlenici Googlea nisu nikada jasno razumijevali doprinos menadžera koji su im se činili kao destruktivna investicija. Smatrali su da ih menadžeri odvlače od "stvarnog i konkretnog rada" i opipljivih i mjerljivih zadataka.
S ciljem testiranja stvarne potrebe za menadžerima, osnivači kompanije su odlučili da isprobaju potpuno ravnu organizacijsku strukturu, koja eliminiše hijerarhiju. Očekivali su brži i bolji protok ideja i informacija te ukidanje barijera i vraćanje dobre atmosfere koju je većina zaposlenih imala tokom studiranja uživajući u radu.
Eksperiment ravne strukture je trajao samo nekoliko mjeseci prije nego što su se jednoglasno vratili na stari način organizacije pod svakodnevnim pritiskom i upitima zaposlenih o finansijskom izvještavanju, međuljudskim problemima i drugim uobičajenim situacijama vezanim za svakodnevno funkcionisanje timova i koji su svakodnevnica menadžera. Zaključili su da menadžeri vrijede i doprinose pomažući uposlenicima, između ostalog, da bolje sagledaju prioritete te u komuniciranju strategije, motivacije uposlenih i u vođenju timova jer menadžeri doprinose da procesi i sistemi budu povezani sa ciljevima kompanije. Tako da Google danas ima menadžere ali i dalje spada u veoma laganu strukturu sto se tiče hijerarhje i "slojeva" i sa 37.000 zaposlenih ima oko 5.000 menadžera i 1.000 direktora, što je mali broj u odnosu kompanije sličnog profila i obima.
To je jedna od važnih razlika koju je Google napravio u odnosu na većinu kompanija i drugih organizacija. Druga razlika je u činjenici da, kao i svi ostali poslovni procesi, oblast upravljanja ljudskim resursima se u ogromnoj mjeri zasniva na analitičkom i naučnom pristupu iza kojeg stoje brojni programi, algoritmi i aplikacije koje poboljšavaju proces zapošljavanja. Na taj način Google je bio u stanju pozicionirati se kao jedna od najatraktivnijih svjetskih kompanija kada se radi o mladim talentima i njihovom zadržavanju i privlačenju.
Nekoliko godina nakon gore navedenog eksperimenta Google je ponovo dovodio u pitanje doprinos menadžera odnosno kompanija je željela da ode korak dalje u mjerenju doprinosa menadžera. To je bio početak projekta "Oksigen", koji je bio višegodišnji istraživački projekt sa ciljem mjerenja ključnih ponašanja najuspješnijih menadžera te ugrađivanja istih u kulturu kompanije putem treninga i obuka.
Osim sto je postavio veoma visoku ljestvicu u korištenju analitike u oblasti upravljanja ljudskim resursima, Google je želio ići i korak dalje u konkretizaciji i ne zaustaviti se samo na listi poželjnih karakteristika i ponašanja menadžera nego vidjeti i kako se navedene karakteristike očituju u svakodnevnici. Konkretnost rezultata nije izostala kao ni uvid u koristi od postojanja menadžera sa najboljim karakteristikama i najboljim menadžerskim ponašanjem.
Idući korak dalje u koristima od ovog projekta, Google je želio da na neki način institucionalizira najbolje prakse i da ih proširi unutar kompanije a program "Oksigen" je proizveo listu od osam ključnih ponašanja (menadžer je dobar mentor uposlenika, razvija tim i ne bavi se mikromenadžmentom, pokazuje interes za članove tima i za njihovo lično zadovoljstvo, produktivan je i orijentisan na rezultate, dijeli informacije, pomaže u karijernom razvoju i ima jasnu viziju i strategiju za tim).
Naime, zanimljiva pouka za sve kompanije, menadžeri koji su bili najbolje ocijenjeni od svojih kolega su imali manji procenat osoblja koje je napuštalo posao, a uposlenici su ostajali na poslu ne zbog iskustva ili rezultata menadžera nego upravo zbog ljudskih kvaliteta koje je taj menadžer posjedovao. Rezultati istraživanja su također pokazali usku vezu između kvaliteta samog menadžera i zadovoljstva uposlenika na radnom mjestu. Zaposleni koji su imali menadžera koji je bio među najboljim u kompaniji, su konstantno pokazivali veće zadovoljstvo i bolje rezultate i to u mnogim oblastima (inovacija, razvoj karijere, motivacija, bolje su upravljali i privatnim životom, itd.) što ima ogroman pozitivan utjecaj i na finansije kompanije. Sam proces napuštanja posla jedne osobe i uvođenje u posao druge osobe, sa svim aktivnostima koje taj proces podrazumijeva za brojne kolege, se mjeri u desetinama hiljada KM u BiH, a u slučaju Googlea radi se i o stotinama hiljada KM za visokokvalitetan kadar. Osoba koja odlazi sa sobom odnosi i mnogo znanja, kontakata, iskustva i utječe na poslovne rezultate, a osoba koja preuzima radno mjesto (pod pretpostavkom da se uopšte može brzo naći adekvatna zamjena) treba dugi niz mjeseci da se uklopi u novu organizaciju na poslovnom i na ljudskom planu. Ili da se ne uklopi, ukoliko je napravljen loš izbor pa se proces ponavlja sa drugom osobom.
Suština priče je dvostruka: sa jedne strane iskorišten je rigorozan i analitički pristup upravljanju informacijama te naučni pristup kako bi se ušlo u samu srž umijeću vrhunskog menadžmenta. Zatim, skeptična većina unutar Googlea je sada ne samo uvjerena u suprotno u vezi vrijednosti i doprinosa menadžera u kompanijama i još važnije identificirana su ključna ponašanja i najbolje prakse koje mogu biti sprovedene u svakodnevnici tako je postignuto još mnogo više, jer su najbolje prakse postale polako dio kulture kompanije.
Doprinos menadžera je ogroman, ali pod uslovom da se najbolje prakse primjenjuju i da zaista kompanija ima briljantne menadžere koji su prije svega kvalitetne osobe. Pouka ovog primjera je više nego relevantna i za cijeli region, i pogotovo za Bosnu i Hercegovinu, gdje su česti slučajevi veoma loših menadžera koji guše kreativnost, motiviranost, timski rad i samim tim razvoj kompanije. U takvim slučajevima novac investiran u menadžerske plate i bonuse je bačen kroz prozor.
Menadžeri su neophodni i isplativi kompanijama, timovima i projektima, ali samo ukoliko imaju određeni set poželjnih ponašanja kako u vezi samog posla tako i pogotovo na ljudskom planu, što zahtjeva posebnu zrelost i visoku dozu emotivne inteligencije.
Dolazi li Bolt u Sarajevo? Glavni Uberov konkurent traži vozače u glavnom gradu BiH
